« J’ai une bonne équipe. »
C’est probablement l’une des phrases que j’entends le plus souvent lorsque j’échange avec un dirigeant.
Et la plupart du temps, c’est vrai.
Les équipes sont compétentes, connaissent bien l’entreprise, les clients, les produits ou les services. Elles sont souvent là depuis longtemps. Le turnover est faible. L’entreprise fonctionne.
C’est évidemment plutôt bon signe.
Mais est-ce suffisant pour dire que l’on a la bonne équipe ?
Lorsque j’entends cette phrase, ma première question est souvent assez différente :
Savez-vous précisément de quelle équipe vous avez besoin ?
Parce qu’une équipe peut être bonne et ne plus être totalement adaptée aux besoins de l’entreprise. Elle peut être très compétente mais épuisée, avoir du potentiel mais être mal organisée. Elle peut aussi donner l’impression que tout fonctionne alors que quelques excellents collaborateurs compensent quotidiennement les faiblesses du système.
Bref, « j’ai une bonne équipe » est un excellent point de départ.
Pas nécessairement un point d’arrivée.
D’abord : de quelles compétences l’entreprise a-t-elle besoin ?
Avant même de regarder les personnes, il faut commencer par cette question.
Et la réponse n’est jamais définitive.
Une entreprise qui grandit peut avoir besoin de structurer une fonction RH qui n’existait pas jusque-là. Une acquisition ou une nouvelle technologie peut nécessiter de nouvelles compétences dans une usine. Des problèmes de rentabilité peuvent faire apparaître le besoin de renforcer les capacités d’analyse et de pilotage.
Les compétences nécessaires évoluent avec l’entreprise, sa taille, sa stratégie, ses difficultés et ses ambitions.
Il faut donc régulièrement refaire une cartographie des compétences : de quoi avons-nous besoin aujourd’hui ? De quoi aurons-nous besoin demain ? Qu’avons-nous déjà ? Que pouvons-nous développer en interne ? Que devons-nous recruter, externaliser ou aller chercher ponctuellement ailleurs ?
Mais il faut aussi regarder le mouvement dans l’autre sens : quelles compétences importantes hier le seront moins demain ?
Anticiper permet aussi d’accompagner les collaborateurs suffisamment tôt. Certains pourront acquérir de nouvelles compétences, faire évoluer leur poste ou prendre d’autres responsabilités.
Attendre que le décalage soit installé pour se demander quoi faire des personnes est évidemment beaucoup plus compliqué.
Pourquoi sont-ils bons ?
Dans beaucoup d’entreprises, les critères sont assez peu formalisés. On sait que Pierre est bon, que Sophie est fiable, que Marc connaît parfaitement ses clients…
Et je fais généralement confiance aux dirigeants lorsqu’ils me disent qu’ils ont de bons collaborateurs.
En revanche, je trouve intéressant de leur demander pourquoi ils sont bons.
Qu’est-ce qui fait réellement leur valeur ? Leur expertise ? Leur connaissance très fine des clients ? Leur capacité à résoudre des problèmes ? Leur autonomie ? Leur connaissance historique de l’entreprise ? Leur capacité à embarquer les autres ?
Cette question permet de mettre le doigt sur des forces parfois stratégiques pour l’entreprise.
Une compétence rare, une connaissance client difficile à remplacer, un savoir-faire industriel particulier ou une capacité à faire fonctionner un collectif constituent un véritable capital qu’il faut savoir identifier, développer et protéger.
Cela permet aussi de distinguer ce qui peut s’acquérir. On peut former quelqu’un, lui donner de l’expérience, l’accompagner. Et une personne qui n’est pas performante dans un poste peut parfois apporter beaucoup plus de valeur dans un autre.
D’où l’importance de mettre les bonnes personnes au bon endroit.
En revanche, chaque poste doit être occupé par quelqu’un qui est compétent pour le tenir, ou qui peut le devenir dans un délai raisonnable.
La performance reste non négociable. On est aussi payé pour bien faire son travail.
Un bon comportement, ce n’est pas être sage
Être très compétent ne suffit pas nécessairement à faire de quelqu’un un bon collaborateur.
Je n’accepte pas qu’un comportement nuisible soit justifié par la performance.
Prenons un commercial extrêmement performant avec ses clients, mais agressif et irrespectueux en interne.
On pourrait fermer les yeux : après tout, il fait son chiffre.
Mais à quel prix ?
Sentiment d’iniquité, mauvais exemple donné aux autres, collègues blessés ou démotivés…
Un collaborateur qui fait 120 % de son objectif mais dégrade la performance de trois personnes autour de lui est-il vraiment performant ?
Pour autant, attention à ce que l’on appelle un « bon comportement ».
J’ai connu des personnalités fortes, très performantes, avec un sacré caractère et pas toujours très politiques. Elles pouvaient challenger, dire franchement ce qu’elles pensaient et ne choisissaient pas toujours les mots les plus consensuels.
Elles dérangeaient parfois. Mais elles étaient performantes, respectées par leurs collègues et, au fond, c’étaient de bonnes personnes.
Avoir un bon comportement ne signifie pas être d’accord avec la direction. Et il est parfois très bon d’être bousculé.
Je crois profondément à la diversité des personnalités et des façons de penser. Sinon, non seulement ça manque de fun, mais surtout tout le monde finit par penser pareil.
Je préfère quelqu’un qui me dit franchement qu’il pense que je me trompe à une équipe qui a appris à toujours être d’accord avec son chef.
La vraie question est donc : quel impact son comportement a-t-il sur les autres et sur le collectif ?
Lorsqu’un comportement pose problème, il faut le dire clairement, donner du feedback, préciser ce qui doit changer et laisser à la personne la possibilité d’évoluer.
Mais si le comportement se répète, il doit y avoir une conséquence.
On peut parfois patienter sur la performance. Jamais sur le comportement.
Un manque de performance peut être passager : manque d’expérience, compétence à acquérir, période plus difficile, problème d’organisation… Cela s’analyse et, lorsque c’est possible, cela s’accompagne.
Un mauvais comportement répété après avoir été clairement identifié et feedbacké est différent. Ne rien faire revient alors, pour le manager, à l’accepter.
Et le message envoyé au reste de l’équipe est terrible.
Est-ce que l’équipe va bien ?
Une équipe peut être compétente, performante et ne pas aller bien du tout.
Lorsque je rencontre les collaborateurs d’une entreprise, je les fais parler de leur quotidien : ce qui fonctionne, ce qui fonctionne moins bien, leur perception de l’entreprise, de leurs clients, de leur organisation et de leurs difficultés.
Ces échanges me permettent de mieux comprendre l’entreprise, mais aussi qui j’ai en face de moi.
Je regarde l’état d’esprit, les comportements, la capacité à prendre du recul, à se remettre en question, à coopérer, à proposer, à accepter le changement.
Et j’essaie de comprendre comment les gens vont réellement.
Sont-ils engagés ? Fatigués ? Frustrés ? Ont-ils encore envie ? Ont-ils le sentiment de progresser ? Arrivent-ils à bien faire leur travail ou passent-ils leur temps à compenser des problèmes d’organisation ?
C’est notamment pour cela que je me méfie d’un indicateur souvent rassurant : « chez nous, les gens restent ».
C’est positif. Mais rester ne signifie pas nécessairement être engagé.
On peut rester parce qu’on aime son entreprise et son travail. Mais aussi parce qu’on est installé ou que les opportunités sont limitées.
Le faible turnover est un signal. Pas une preuve que l’équipe va bien.
Et si ce sont les meilleurs qui compensent l’organisation ?
L’entreprise fonctionne. Les clients sont servis. Les problèmes finissent par être résolus.
Puis on regarde de plus près et on découvre parfois deux ou trois personnes exceptionnelles qui connaissent tout, rattrapent les erreurs, contournent les process qui ne fonctionnent pas et prennent en charge tout ce qui tombe entre deux responsabilités.
L’organisation fonctionne-t-elle vraiment bien ? Ou fonctionne-t-elle parce que quelques personnes la font tenir à bout de bras ?
Ces personnes peuvent finir par s’épuiser, consacrer leur énergie à des sujets sur lesquels elles créent peu de valeur et, le jour où l’une d’elles part, l’entreprise découvre brutalement tout ce qui reposait sur elle.
Avoir d’excellentes personnes ne dispense pas d’avoir une bonne organisation.
Une bonne organisation doit permettre aux meilleurs de donner le meilleur d’eux-mêmes, pas de passer leur temps à compenser ses défauts.
Et le manager dans tout ça ?
Avant de conclure qu’un collaborateur n’est pas suffisamment performant, il faut regarder comment il est managé.
Sait-il ce que l’on attend de lui ? Reçoit-il du feedback ? A-t-on identifié ses besoins de formation ? Dispose-t-il des bons outils et des moyens nécessaires ?
Et le manager sait-il réellement évaluer la performance individuelle et collective de son équipe ?
Les entretiens avec les managers sont d’ailleurs particulièrement intéressants : ils donnent beaucoup d’informations sur leurs collaborateurs… et souvent tout autant sur le manager lui-même.
Pour moi, un manager doit être exemplaire dans ses comportements, juste et équitable, savoir recruter, évaluer, faire progresser, donner du feedback, faire remonter les informations pertinentes, porter la voix de l’entreprise et prendre des décisions courageuses lorsque c’est nécessaire.
Mais il doit aussi créer les conditions pour que les gens aient envie de donner le meilleur d’eux-mêmes.
Je crois profondément à l’engagement.
Quelqu’un qui est heureux dans son entreprise, qui se sent bien dans son poste, utile, reconnu et correctement managé fera généralement tout son possible pour donner le meilleur de lui-même.
Bien sûr, il y a de la bienveillance là-dedans.
Mais il y a aussi du business pur.
Avoir de très bons collaborateurs, les faire progresser, utiliser leurs compétences au bon endroit et leur donner envie de rester constitue un avantage considérable.
Épanouissement et exigence ne sont pas contradictoires.
Alors, avez-vous une bonne équipe ?
Probablement.
Mais avant de répondre, je regarderais au moins sept choses :
- Avons-nous les compétences dont l’entreprise a besoin aujourd’hui et celles dont elle aura besoin demain ?
- Savons-nous quelles compétences et quelles personnes constituent un véritable capital pour l’entreprise ?
- Les bonnes personnes sont-elles au bon endroit ?
- Les membres de l’équipe fonctionnent-ils bien ensemble et contribuent-ils réellement à la performance collective ?
- Est-ce que cette équipe va bien ?
- Est-elle suffisamment bien managée pour donner le meilleur d’elle-même ?
- L’entreprise lui donne-t-elle les outils, l’organisation et l’environnement nécessaires pour y parvenir ?
Parce qu’une bonne équipe n’est pas simplement une addition de collaborateurs compétents qui sont là depuis longtemps.
C’est une équipe dont les compétences correspondent au projet de l’entreprise, où les bonnes personnes sont au bon endroit et où les individualités savent fonctionner ensemble.
Et surtout, une bonne équipe n’est jamais totalement acquise.
Les besoins de l’entreprise évoluent. Les métiers évoluent. Les personnes évoluent.
L’équipe doit évoluer avec eux.
Et elle mérite qu’on aille vérifier de temps en temps si elle est toujours aussi bonne qu’on le pense.
