La négociation impressionne beaucoup ceux qui ne la pratiquent pas.
Et pour être honnête, parfois elle impressionne aussi ceux qui la pratiquent.
J’ai négocié pendant des années. J’ai eu quelques sueurs froides, des rendez-vous où je me suis demandé comment nous allions bien pouvoir nous en sortir et des périodes de négociation que j’étais ravie de voir se terminer.
Mais c’est aussi ce qui fait tout l’intérêt de ce métier.
Derrière le rapport de force, il y a bien sûr des chiffres et de la stratégie, mais aussi de la technique, de la psychologie, de l’écoute, de la créativité et de la relation humaine.
Un métier exigeant, parfois inconfortable, souvent plein d’adrénaline.
Et surtout un métier qui s’apprend en grande partie par l’expérience.
1. Une bonne négociation commence bien avant la négociation
On parle beaucoup de techniques de négociation. J’y reviendrai, parce qu’elles sont importantes.
Mais avant de savoir quoi dire, quand se taire ou comment réagir à une objection, il faut avoir fait ses devoirs.
Et pour moi, le premier devoir d’un négociateur, c’est de connaître parfaitement son compte.
Pas seulement son chiffre d’affaires ou les conditions négociées l’année précédente.
Il faut comprendre son business, sa catégorie, ses performances, ses enjeux, son potentiel. Savoir ce qui fonctionne, ce qui fonctionne moins bien, où se trouve la croissance et ce que l’on pourrait développer ensemble.
Et surtout répondre à une question : quel est notre projet commercial ou catégoriel pour ce client ?
Cette connaissance doit évidemment être partagée avec la direction. Elle nourrit les choix de l’entreprise et notamment le mandat donné au négociateur.
Parce qu’on ne devrait pas construire un mandat de négociation hors sol.
Pour moi, un mandat comporte généralement deux parties : l’investissement que l’entreprise est prête à consentir et le plan ou la croissance qu’elle veut aller chercher en contrepartie.
Et les deux doivent se parler.
Investir deux points de tarif pour n’obtenir aucune amélioration du business n’a évidemment pas la même valeur qu’investir ces mêmes deux points pour aller chercher de la croissance rentable.
Là, ça devient sympa.
Avoir un mandat ne signifie donc surtout pas devoir le dépenser.
Le mandat donne un cadre. Ensuite, tout l’enjeu est de savoir comment le jouer : sur quoi investir, pour quelle contrepartie, à quel rythme avancer, à quel moment bloquer temporairement la négociation ou faire intervenir sa hiérarchie.
On ne prépare pas d’abord ce que l’on est prêt à donner. On prépare le business que l’on veut construire.
2. Négocier, ce n’est pas chercher à faire perdre l’autre
Évidemment, il y a de la technique.
Savoir gérer un silence et ne pas se précipiter pour le remplir. Savoir marquer sa déception, parfois sa colère. Théâtraliser un désaccord. Bloquer temporairement une négociation. Savoir quand parler, quand se taire et quand laisser l’autre parler.
Tout cela s’apprend et se travaille. Et il faut le maîtriser pour être crédible.
Il y a une part de jeu de rôle dans la négociation.
Mais pour moi, il faut l’incarner sans devenir un personnage.
La technique est là pour servir une stratégie, pas pour remplacer le fond.
Et le fond, c’est le business.
Un bon négociateur ne cherche pas à “niquer l’autre”. Il cherche à obtenir le meilleur résultat possible pour son entreprise et pour son compte — et donc, de facto, pour son client.
Cela ne veut pas dire que les intérêts sont toujours alignés.
Il y a des désaccords, des demandes que l’on refuse, des moments où chacun défend fermement sa position.
Mais dans 95 % des négociations qui semblent bloquées, j’ai constaté qu’il existe une porte de sortie.
Simplement, ce n’est pas toujours celle que l’on avait imaginée au départ.
Un peu de créativité, beaucoup d’écoute et une bonne connaissance du business permettent souvent de la trouver.
C’est d’ailleurs tout le paradoxe de la négociation : plus on est préparé, plus on peut se permettre d’être agile.
Et l’expérience aide.
Après avoir vécu cent situations, la cent-unième fait beaucoup moins peur. On sait mieux lire ce qui se passe, sentir quand insister ou au contraire laisser du temps.
Mais l’expérience ne doit jamais devenir une excuse pour raccourcir la préparation de fond.
La connaissance du compte, le projet commercial, le mandat et la stratégie restent indispensables.
3. De l’autre côté de la table, il y a quelqu’un
On parle beaucoup de la pression que subissent les industriels pendant les négociations.
Un peu moins de celle qui existe de l’autre côté de la table.
Mettons-nous cinq minutes à la place d’un acheteur.
Pendant plusieurs semaines, certains enchaînent les rendez-vous avec des objectifs financiers considérables, une hiérarchie très présente et pas toujours très cool selon les enseignes, une charge de travail énorme et des dizaines de dossiers à gérer en parallèle.
Et pendant ce temps, les médias parlent des « méchants distributeurs » qui augmentent les prix.
En toute sincérité, je me suis souvent dit que c’était plus confortable d’être du côté industriel.
Alors imaginez leur journée.
Ils voient défiler des industriels en costume-cravate, tous très sérieux, tous venus défendre leurs intérêts et parfois déjà installés mentalement dans le bras de fer.
Et puis, de temps en temps, arrive quelqu’un de parfaitement préparé, sérieux sur le fond, mais qui ne se prend pas forcément très au sérieux.
J’ai toujours mis beaucoup d’affect et d’humour dans mes relations avec mes clients. De l’autodérision aussi. Et j’ai pris le temps, de temps en temps, de leur demander simplement s’ils allaient bien.
Je pense que parfois, ça leur faisait des vacances.
Ce n’était pas une technique.
C’était ma façon de négocier.
On peut être extrêmement ferme sur le fond sans être dur dans la relation.
Et au fil du temps, il arrive que quelque chose change dans la relation.
J’aimais appeler cela « cracker la relation » : le moment où les deux personnes derrière les fonctions commencent vraiment à exister. Chacun reste à sa place, avec ses objectifs, mais la relation devient plus naturelle, plus directe, plus humaine.
J’ai souvent dit à mes équipes :
« Faites en sorte d’être celui qu’il sera très désagréable pour l’acheteur de sanctionner. »
Pas simplement parce que vous êtes sympathiques.
Parce que vous apportez de la valeur. Parce que votre entreprise contribue à son business. Parce que vous avez construit des projets ensemble. Parce que vous êtes fiables.
Et, oui, parce qu’une vraie relation humaine peut aussi s’être créée.
Je peux encore aujourd’hui citer en dix secondes une dizaine de clients que je retrouverais avec un immense plaisir autour d’un verre, presque comme de vieux amis.
Comme quoi, derrière les fonctions et les rapports de force, ça reste de l’humain.
Et cela m’amène à une autre notion importante : la réputation.
Les acheteurs changent d’enseigne. Ils évoluent. Ils se parlent. Les commerciaux aussi.
Votre façon de négocier finit par vous suivre.
Être ferme et défendre ses intérêts : évidemment.
Mais être correct, fiable et respectueux compte aussi.
Évidemment qu’il y a du bluff dans une négociation. Du pipeau. Quelques petits arrangements avec la réalité parfois. Cela fait partie du jeu et chacun le sait.
Mais pour moi, il y a une frontière très claire :
Jamais de trahison. Jamais de malhonnêteté.
Une négociation ne vaut pas la peine de perdre la confiance de quelqu’un.
Le rapport de force est temporaire.
La réputation, elle, vous suit.
4. On ne naît pas négociateur
La technique s’apprend. L’expérience se construit.
Mais je crois aussi qu’on ne devient pas un bon négociateur tout seul.
Le collectif joue un rôle énorme.
Pendant les périodes de négociation, nous avions par exemple ce que nous appelions notre « pétage de plomb du vendredi soir ».
On se racontait nos galères de la semaine, les situations improbables, les rendez-vous tendus. On partageait ce qu’on avait vécu et, souvent, on en riait.
Cela permettait d’apprendre les uns des autres et de repartir un peu plus légers.
Le management compte tout autant.
Accompagner un junior dans un rendez-vous difficile. Débriefer. Lui montrer ce qu’il aurait pu faire autrement. Lui permettre progressivement de prendre confiance.
Et savoir le protéger lorsque certaines limites sont franchies.
Au tout début de ma carrière de vendeuse, un client m’a mise dehors de son bureau puis a écrit plusieurs niveaux au-dessus de moi pour expliquer que j’étais incompétente.
Ma directrice générale a décidé que nous ne travaillerions plus avec lui.
Puis elle est venue me voir et m’a dit, en substance :
« Ne t’inquiète pas. Ce n’est pas grave. On a tous eu des cons. »
J’étais très jeune. Je ne l’ai jamais oublié.
Des années plus tard, devenue manager puis directrice commerciale, il m’est arrivé à mon tour d’appeler des clients, y compris de très gros clients, pour leur dire que je ne tolérerais pas certains comportements avec mes équipes.
Soutenir ses négociateurs ne signifie pas leur donner systématiquement raison.
Mais certaines limites doivent être non négociables.
C’est aussi comme cela qu’on donne à quelqu’un suffisamment de sécurité pour apprendre, se tromper, progresser et finir par trouver son propre style.
Finalement, la négociation est un métier plein de paradoxes
Il faut énormément préparer pour pouvoir être agile.
Maîtriser les techniques sans devenir un personnage.
Être capable de tenir un rapport de force tout en cherchant une porte de sortie.
Défendre fermement ses intérêts sans abîmer la relation.
Et peut-être est-ce aussi pour cela que j’ai autant aimé ce métier.
J’ai toujours redouté la saison des négociations. Chez nous, nous l’appelions parfois « la saison des amours ».
Et j’ai toujours été soulagée lorsqu’elle se terminait.
Et pourtant, j’adore ça.
Les rendez-vous clients. Le jeu. La stratégie. La relation humaine. L’ambiance dans l’équipe de négociation.
Beaucoup d’adrénaline. Beaucoup de fun. De superbes rencontres.
Et quelques sueurs froides, évidemment.
Mais celles-là, avec le temps, je les ai oubliées.
Le reste, beaucoup moins.
Au point que, parfois, ça me manque.
