Quand on parle de performance commerciale, le premier chiffre que l’on regarde est généralement le chiffre d’affaires.
C’est logique. Est-ce qu’il progresse ? Est-ce qu’on atteint nos objectifs ? Quels clients progressent ? Quels commerciaux atteignent leurs objectifs ?
C’est évidemment réducteur. Et souvent, le chiffre d’affaires est l’arbre qui cache la forêt.
Parce qu’un chiffre d’affaires peut progresser avec une rentabilité qui se dégrade. Un gros client peut mobiliser énormément de ressources pour finalement créer peu de valeur. Une bonne offre peut être insuffisamment présente dans les bons circuits. Et un bon commercial peut être pénalisé par une organisation qui ne lui permet pas de bien faire son travail.
La performance commerciale n’est pas seulement la performance des commerciaux. Elle est le résultat d’un système.
Et c’est probablement ce qui rend le commerce à la fois complexe… et passionnant.
Derrière un même résultat peuvent se cacher des réalités très différentes
Prenons une situation simple : une offre se vend moins bien que prévu.
Le premier réflexe pourrait être de demander aux commerciaux de la vendre davantage. Mais est-ce vraiment le problème ?
Peut-être que l’offre ne répond pas suffisamment aux attentes du marché. Peut-être qu’elle est bonne, mais pas assez diffusée. Que son prix est mal positionné. Que les équipes consacrent leur temps à d’autres priorités. Ou tout simplement que son potentiel a été surestimé.
Même symptôme. Causes différentes. Et donc décisions différentes.
Pour prendre un peu de recul sur un système commercial, j’aime revenir à six questions assez simples.
1. Avons-nous la bonne offre ?
Est-ce que ce que nous proposons répond réellement à un besoin ? Avons-nous la bonne largeur d’offre ? La bonne profondeur ? Certaines offres manquent-elles ? D’autres sont-elles devenues moins pertinentes ?
Le sujet relève en partie du marketing, bien sûr. Mais le commerce est aux premières loges : il entend les clients, leurs besoins et leurs objections, et voit ce qui se vend facilement… ou beaucoup moins.
Et ce n’est pas seulement du bon sens ou du marketing de comptoir. À condition évidemment de ne pas tirer une conclusion générale d’un seul témoignage client, le retour régulier des équipes commerciales constitue une forme d’étude de marché in vivo, disponible en permanence.
Encore faut-il savoir l’écouter, la structurer et la confronter aux chiffres.
2. Cette offre est-elle réellement accessible à nos clients ?
Avoir la bonne offre ne suffit pas. Encore faut-il qu’elle arrive jusqu’au client.
Pour un produit : est-il suffisamment distribué, visible, présent dans les bons circuits ?
Dans les services, la question est finalement assez proche. Vos clients connaissent-ils toute votre offre ? La proposez-vous aux bonnes cibles ? Un client qui achète une prestation sait-il que vous pouvez l’accompagner sur d’autres sujets ?
Une bonne offre que personne ne voit ou ne propose reste difficile à vendre.
3. Mettons-nous nos ressources commerciales au bon endroit ?
C’est probablement l’une des questions que je trouve les plus intéressantes.
Une entreprise dispose toujours de ressources limitées : temps des équipes, force de vente, investissements clients, budgets promotionnels ou d’acquisition…
J’ai connu le cas d’une sous-catégorie de produits qui représentait un chiffre d’affaires significatif mais était devenue difficile à rentabiliser et mobilisait énormément les équipes commerciales.
Nous aurions pu chercher uniquement à améliorer sa performance. En élargissant le regard, une autre question est apparue : à quoi les équipes auraient-elles pu consacrer ce temps ?
Nous avons finalement maintenu cette activité, mais délégué une partie de son exécution à un prestataire. Cela nous a permis de réallouer nos ressources internes vers des activités à plus fort potentiel.
Le sujet n’était donc pas seulement d’améliorer cette activité. Il était de rendre l’ensemble du système plus efficace.
4. Savons-nous où se trouve notre potentiel ?
Un client qui fait beaucoup de chiffre est-il forcément un client dont nous exploitons bien le potentiel ? Pas nécessairement.
Il faut regarder ce qu’il réalise aujourd’hui, mais aussi ce qu’il pourrait réaliser. Le raisonnement fonctionne aussi bien pour des produits que pour des services : potentiel par client, par offre, par segment, par canal…
Mesurer la performance, ce n’est pas seulement regarder ce que l’on vend aujourd’hui. C’est comprendre ce que l’on pourrait vendre demain et surtout s’assurer que l’on exploite réellement tout son potentiel.
5. Ce chiffre d’affaires est-il réellement rentable ?
Cela paraît évident. Pourtant, la question n’est pas toujours posée.
Prenons deux clients d’une société de services. Ils achètent la même prestation, qui nécessite environ 40 heures de travail. L’un la paie 10 000 euros, l’autre 5 000.
La réponse paraît simple : mieux vaut travailler pour le premier. Dans la vraie vie, elle l’est beaucoup moins.
Le second est peut-être un client historique. Il est peut-être très connu sur son marché. La relation a peut-être une valeur particulière pour l’entreprise.
Cela ne signifie pas qu’il faut s’en séparer. Mais il faut au moins regarder la réalité économique en face : faut-il revoir les conditions ? Adapter la prestation ? Faire davantage intervenir des profils juniors plutôt qu’un associé ?
Le bon raisonnement n’est pas toujours « garder ou perdre ce client ». Il peut être : comment continuer à le servir avec un modèle économiquement cohérent ?
Faire du chiffre est une chose. Créer de la valeur rentable en est une autre.
6. Notre organisation soutient-elle vraiment nos objectifs ?
On peut avoir la bonne offre, identifier le potentiel et savoir quels clients développer. Encore faut-il être organisé pour le faire.
Avons-nous les bonnes compétences ? Les bons rôles ? Les ressources sont-elles dimensionnées correctement ? Les priorités sont-elles claires ? Tous les besoins sont-ils réellement couverts ?
Et surtout : l’organisation que nous avons aujourd’hui correspond-elle encore à l’entreprise que nous voulons devenir demain ?
Parce que le commerce ne fonctionne jamais seul
J’ai vu deux situations très différentes produire quasiment les mêmes effets : un démarrage logistique compliqué dans un cas, un accident industriel entraînant des ruptures importantes dans un autre.
Aucun de ces problèmes n’était commercial à l’origine. Ils le sont pourtant devenus très vite : clients mécontents, engagements difficiles à tenir, équipes sous pression, négociations plus tendues, risque de perte de confiance…
J’ai aussi constaté dans ces moments-là à quel point la manière d’expliquer un problème compte. Une situation difficile, expliquée avec transparence, des décisions assumées et de la visibilité, est généralement mieux comprise par les clients.
Elle reste néanmoins extrêmement chronophage pour les équipes commerciales.
Le problème vient parfois d’ailleurs dans l’entreprise. Mais une partie de son coût finit dans la relation client.
Le client, lui, ne voit pas votre organigramme. Il voit votre entreprise.
7. Faut-il alors tout mesurer ?
Non. Mais cela ne signifie pas non plus ne presque rien mesurer.
J’ai travaillé dans des organisations où nous pouvions analyser la performance commerciale avec un niveau de finesse considérable. C’était cohérent avec leur taille et leur complexité. Une PME n’a ni besoin ni intérêt à reproduire ce modèle.
En revanche, quelques indicateurs simples regardés régulièrement constituent à mon sens un « minimum syndical » : chiffre d’affaires bien sûr, mais aussi rentabilité, potentiel et performance par client ou par offre, selon l’activité.
L’entreprise doit bien sûr savoir où elle en est aujourd’hui. Mais elle doit aussi disposer d’indicateurs qui lui permettent de regarder devant : où se trouve son potentiel, comment son marché évolue et où se situent ses prochaines opportunités de croissance.
L’objectif n’est pas de tout mesurer. Il est de disposer de suffisamment de garde-fous pour voir lorsqu’un sujet mérite d’être creusé.
Trop d’indicateurs tue l’indicateur. Trop peu peut finir par tuer la performance.
Parce qu’il y a une chose dont j’ai appris à me méfier : nos certitudes.
On peut connaître parfaitement son entreprise, ses clients et son marché et être convaincu qu’une activité est rentable, qu’un client est incontournable ou qu’une organisation fonctionne bien.
Jusqu’au jour où l’on regarde les données sous un autre angle.
Cela m’est arrivé. J’étais convaincue qu’une activité chez un client était saine. Nous avions de bonnes raisons de le penser. Puis nous avons analysé les chiffres différemment et découvert qu’elle était déficitaire.
Nous ne l’avions tout simplement jamais regardée comme cela.
Depuis, j’aime dire que les chiffres ont la peau dure.
Ils ne donnent pas toutes les réponses et doivent toujours être remis dans leur contexte. Mais ils ont une qualité précieuse : ils peuvent nous obliger à remettre en question ce que nous pensions savoir.
C’est aussi pour cela que, lorsque j’arrive dans une entreprise, je commence par écouter.
Je cherche à comprendre comment elle fonctionne, ce que la direction regarde — et ce qu’elle ne regarde pas.
Puis je rencontre les équipes. Je les écoute raconter leur quotidien, ce qui marche, ce qui marche moins bien, leurs clients, leurs priorités, les endroits où elles passent énormément de temps.
Rien qu’en croisant les regards, des pistes apparaissent.
C’est ensuite que les chiffres deviennent vraiment intéressants : non pas pour tout mesurer, mais pour vérifier une intuition, challenger une certitude ou savoir où creuser.
Et ne jamais considérer que le système est acquis
Il reste enfin une question que j’aime poser : pourquoi faisons-nous les choses comme cela ?
Parfois, la réponse est simplement : « parce qu’on a toujours fait comme ça ».
Une offre, un client, une organisation ou une façon de travailler peuvent avoir énormément contribué au succès d’une entreprise. Cela ne signifie pas qu’ils sont éternels.
Le marché évolue. Les clients changent. Les coûts bougent. L’entreprise grandit.
Remettre en question ce qui existe ne signifie pas nier ce que cela a apporté.
Cela signifie accepter que ce qui a fait notre performance hier ne fera pas nécessairement celle de demain.
Au fond, piloter sa performance commerciale ne consiste peut-être pas à multiplier les indicateurs.
C’est savoir où regarder, quelles questions poser et quand creuser.
Parce que le chiffre d’affaires raconte une partie de l’histoire. Rarement toute l’histoire.
